EDUARDO CARMELLO FALA SOBRE GESTÃO DA SINGULARIDADE NA CATHO

Eduardo Carmello deu uma entrevista à CATHO sobre o seu novo livro “Gestão da Singularidade: alta performance para equipes e líderes diferenciados
22 de abril de 2014.

Eduardo Carmello fala sobre a Gestão da Singularidade

Cada profissional tem um perfil e um modo de trabalho, assim como cada equipe possui sua dinâmica e maneira de produzir no dia a dia. Então, por que gerir e desenvolver todos da mesma maneira?
Por meio da Gestão da Singularidade, o especialista em RH Eduardo Carmello mostra como práticas de gerenciamento diferenciadas, para talentos em níveis distintos de entrega, engajamento e conhecimento, aumentam substancialmente os resultados dos profissionais e, consequentemente, das empresas.
Conversamos com Carmello, que apresenta como escreveu seu livro sobre o conceito, e também fala sobre a importância dos verdadeiros líderes para a aplicação do modelo nas organizações.
Boa leitura!

O que te levou a desenvolver a Gestão da Singularidade?
O livro começou a ser idealizado em meados de 2005. Naquele momento da minha carreira senti que podia atuar num nível mais aprofundado da maximização de desempenho nas empresas através da formação de líderes e equipes. Estava há um bom tempo atuando em empresas de alta performance, onde 1% ou 2% no aumento dos principais indicadores financeiros faz uma enorme diferença. Os termos “especificidade”, “singularidade”, “detalhe” e “precisão” faziam parte do meu dia a dia nas organizações.
Percebi a importância de focar nas habilidades e conhecimentos sobre como melhorar a performance dos líderes e equipes atuando de forma singular. Ouvi atentamente suas necessidades de conhecimento e suas ideias sobre como poderiam produzir com mais eficácia. Aprender, testar novos formatos de gestão, aplicar novas estratégias de gerenciamento de equipes, colher ótimos resultados. Constatei que podia ajudar vários líderes e profissionais de uma empresa, pois conseguia visualizar e projetar a trajetória de cada um deles, assim como os conhecimentos para que pudessem avançar e progredir na sua própria trilha de aprendizagem e performance diferenciada. Observei também que uma minoria de gestores apresentavam essas habilidades de gerir sua equipe de forma singular. Compreendi que poderia levar para muitos gestores aquilo que era natural para os gestores mais eficazes, considerados gestores modernos.
Vi que podia ir além do que dar o mesmo conteúdo para 10 profissionais que estavam em contextos de gestão bem diferentes, assim como em distintos estágios de produtividade. Os gestores modernos faziam o mesmo, pois eles apresentavam mais de 10 práticas diferenciadas de gerenciamento. Enquanto os gestores tradicionais “jogavam damas”, os modernos “jogavam xadrez”, porque sabiam exatamente que jogada fazer para cada uma das peças/talento do seu tabuleiro ambulante. Essa é a essência do livro Gestão da Singularidade. Oferecer práticas de gerenciamento diferenciados, para talentos em níveis diferenciados de entrega, engajamento e conhecimento, aumentando substancialmente seus resultados.

Por que é importante tratar e gerir os profissionais de maneiras diferentes?
Quando os gestores conhecem melhor os talentos e seus níveis diferenciados de entrega e engajamento, produzem resultados diferenciados. Focam em oferecer orientação, engajamento e capacitação estratégica condizente com os níveis diferenciados de entrega, engajamento e nível de conhecimento da própria equipe. À medida que a complexidade e a quantidade de informações nas empresas aumentaram, observamos que muitos gestores apresentavam uma dificuldade crucial, que é a capacidade de analisar as situações de performance e engajamento no ambiente de trabalho, e produzir soluções a altura das necessidades profissionais que os talentos precisam.
Fizemos estudos intensos para descobrir como o talento de alta performance trabalha e como precisa ser orientado, engajado e capacitado. E continuamos pesquisando para compreender como os talentos de média e baixa performance trabalham.
Por exemplo, verificamos que o talento de alta performance desempenha melhor com orientações precisas, com riqueza de detalhes e se engaja com regras justas e valores bem definidos. Não é necessário fazer dinâmicas motivacionais, pois esse profissional é naturalmente engajado. Ele quer muita orientação, espaço para atuar e aprendizagem intensa.
Já o talento de média performance precisa de um líder mais próximo, de feedback e instrução mais frequente e intensa. Para ele, é importante que o líder demonstre sua importância para o projeto e para a empresa.
Para o talento de baixa performance, é preciso muito esclarecimento sobre os valores, regras de conduta e sobre suas expectativas de performance, ajudando-o a compreender a importância de seu trabalho e do compromisso com prazos e qualidade de entrega.
Para aumentar os resultados empresariais, o gestor oferece conhecimentos diferenciados para sua equipe, analisando de forma mais precisa e profunda suas competências e nível de engajamento. Dessa forma, pode construir feedbacks e capacitações específicas sobre como executar a estratégia, para os talentos de diferentes níveis de performance e engajamento, melhorando o conhecimento singular e coletivo da equipe.
De que forma as empresas devem estruturar seus processos de gestão de pessoas para que haja distinção de abordagem de seus funcionários?
A melhor forma sempre é a valorização pelas entregas e pelas ideias relevantes que os talentos conseguem fazer. Ter um esforço contínuo para clarificar os indicadores de performance da empresa, mantendo-a atualizada e sustentável. Ajudar os talentos a aprimorar suas competências com base nas atividades cruciais e propósitos da organização.
Desenvolver o alinhamento entre estratégia, processos e pessoas, capacitando toda a liderança para atuar como representante da marca, estratégia e valores. O líder é ao mesmo tempo, o transmissor da estratégia, o incorporador dos valores da organização e o prestador de conhecimento relevante para a sua equipe. Evidentemente, a organização precisa ter um plano estratégico comunicado à todos os seus funcionários. Alinhado ao plano estratégico, um modelo de gestão de competência baseado em desempenho, trabalhando dentro de um sistema meritocrático, com expectativas de performance para cada funcionário, assim como um processo de avaliação e expansão de competências baseado em evidências de desempenho.
Esse balanceamento de tratativas ou práticas de gerenciamento baseado em singularidade sempre é positivo, proativo e funcional quando a organização clarifica os objetivos, os valores, as expectativas de performance e as regras de conduta, onde os funcionários tenham clareza de seus papeis e responsabilidades e entendam que todo esse processo visa o aumento das competências do funcionário e da empresa, assim como a melhor experiência de atendimento aos seus clientes.
A Gestão da Singularidade é aplicável em empresas de diferentes portes e estruturas ou se aplica mais para as grandes corporações?
A Gestão da Singularidade é um modelo perfeitamente aplicável em diferentes empresas de portes, estruturas e segmentos diferenciados, mas é bem melhor aproveitada quando a organização tem o suporte de um sistema de gestão empresarial, cultura e tecnologia que estejam alinhados e voltados para a alta performance.
Não recomendo tentar incorporar um modelo como o da Gestão da Singularidade sem que haja um modelo consolidado de gestão estratégica e cultural que apoie essa iniciativa. Assim como acontece com o BSC, PDCA, Lean, Seis Sigma ou mesmo Gerenciamento pelas Diretrizes, o sucesso da implantação está relacionado com o nível de maturidade que a empresa e seus gestores apresentam para a alta performance.
Quanto mais estruturada uma organização, com modelos de gestão bem desenhados, planos bem definidos, cultura que fomenta e apoia os valores e gestores aptos para conduzir as mudanças, mais produtivo e eficaz se tornará qualquer modelo de gestão, inclusive o da Singularidade. E, sendo bem sincero, sem maturidade, estrutura e sistema bem organizado, quase nada funciona para a alta performance.

Esta questão de gerir e desenvolver os funcionários de maneira padronizada e massificada é algo que provém mais das empresas brasileiras ou é uma prática mundial?
É uma prática mundial, necessária na revolução industrial e agora pouco produtiva na era do conhecimento. Depois de uma gestão de “massa” e “estatística”, há esse aprimoramento nas relações com os clientes e funcionários, que agora os considera o como “sujeito”.
Normalmente, no Brasil utilizamos o termo “indivíduo”, mas, em latim, indivíduo significa “não divisível, unidade da espécie”. Escolhemos o termo “sujeito”, pois é aquela “unidade da espécie” que tem uma “estória diferenciada, única”.
Na metodologia da Singularidade configuramos esse sujeito que tem uma estória única de entrega, engajamento e conhecimento. Ajudamos os talentos a expandir e maximizar essa jornada através desses três indicadores. Como sempre dizemos, não trata-se de fazer uma classificação ou conhecer características, personalidades e necessidades pessoais de cada colaborador, porque isso não necessariamente melhora a performance da equipe. A Gestão da Singularidade gera um impacto significativo no alcance das metas, assim como nos níveis de engajamento e conhecimento da equipe, pois capacita o gestor na importante missão de oferecer orientação, engajamento e capacitação específica para que sua equipe seja mais produtiva e autônoma, expandindo suas capacidades de pensamento e ação, desempenhando e inovando em patamares superiores de produtividade.
Muitas empresas já empregam a Gestão da Singularidade? O que esse modelo traz de benefícios e resultados?
Honestamente, eu posso falar de pouquíssimas empresas que praticam a Gestão da Singularidade do jeito que formatei: Viavarejo, GM, Itautec, Grupo Boticário, Hering, quase sempre em departamentos específicos, não na empresa toda. O que mais se emprega é o modelo de gestão de competências baseado em desempenho. Normalmente é feito pelo RH que introduz o conceito com a parceria de TI que produz o sistema. O sistema permite criar o mapa de competências e de desenvolvimento dos Talentos, sendo o gestor responsável pela avaliação de sua equipe.
Há um grande espaço de oportunidades e melhorias da gestão de pessoas, pois você constata nas empresas uma série de dissonâncias entre objetivos, valores e competências.
Agora, quando você está numa empresa/departamento de alta performance, você vê a Gestão da Singularidade funcionar, justamente porque faz parte da cultura uma gestão de alto nível, exemplar, onde eles aproveitam ao máximo a Singularidade, pois compreendem que faz parte da evolução daquilo que já estão fazendo. Mesmo assim, o grande desafio é capacitar os gestores para operarem com discernimento, lisura, buscando criar e transmitir conhecimento que ajude os talentos da equipe a melhorar seus talentos e ao mesmo tempo contribuir para o crescimento da organização.
Os benefícios que constatamos até agora com o modelo são:
Aumento de 2% a 25% da performance financeira e/ou coeficiente de execução da equipe, pois ao orientar, engajar e capacitar de forma específica os três diferentes grupos, maximizam-se seus potenciais;
Melhoria no nível de engajamento de 08% a 20%, pois cria-se a constatação de processos justos, maior maturidade e meritocracia, uma vez que reconhecemos somente quem realmente entrega e geramos consequências somente para os que têm performance abaixo da esperada. Há uma melhor distribuição das tarefas e responsabilidades por toda a equipe, oferecendo mais eficácia e velocidade na resolução dos problemas e também na criação de melhorias;
Melhoria do índice de retenção e incorporação do conhecimento estratégico, pois avalia-se a real e específica necessidade de conhecimento, criando estratégias de aprendizagem para fazer exatamente o que precisa ser feito. A gestão da singularidade promove um impacto eficaz no conhecimento, principalmente nas áreas de transmissão e incorporação das competências essenciais.

Fale um pouco sobre seu livro que leva esse tema. Quando foi lançado? Onde pode ser encontrado? O que ele detalha sobre o assunto?
O livro “Gestão da Singularidade: alta performance para equipes e líderes diferenciados”, da Editora Gente, fornece conhecimento sobre a capacidade que uma organização/gestor tem de maximizar os resultados da sua organização através da melhoria de performance e inovação de sua equipe, construindo estratégias diferenciadas para talentos em níveis diferenciados de performance, engajamento e conhecimento.
É um modelo evoluído de gerenciamento de gestores e de equipes de alto desempenho, que exige mais profissionalismo e precisão no desenvolvimento, mobilização e retenção de seus talentos, utilizando como princípio a Máxima de Aristóteles, que é conseguir oferecer o recurso certo, para a pessoa certa, na medida certa, no momento certo, pelo motivo certo e da maneira certa.
O livro foi lançado em outubro do ano passado, e pode ser encontrado nas principais livrarias e também na internet.

Fonte: Eduardo Carmello fala sobre a Gestão da Singularidade | Portal Carreira & Sucesso 

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